当今企业之间的竞争，不仅是技术、品牌、产品质量的竞争，营销渠道的竞争也成了最重要一环，成为企业逐鹿市场的制高点。所谓“渠道为王”，是指具有覆盖和控制整个目标市场的营销网络以及保证这个营销网络有效运转的营销管理体制；这已经成为企业宝贵、重要的资本。
众所周知，为数众多，分布广泛的中小企业是世界各国经济的重要组成部分，其存在和发展对维护社会稳定，促进经济增长具有非常积极重要作用。然而，也不可否认，相比于大企业，中小企业通常是因为规模原因而处于竞争劣势的企业。从近年我国的情况看，由于受经济和国内因素的变化影响，中小企业的发展面临着诸多困难和问题。其中，营销渠道及管理上存在的不足凸显了部分企业竞争力不强的问题。
（一）经销层次多、交易成本高、效率低，渠道推力不足。
当前，随着市场营销环境的变化，许多企业意识到；应该以消费者为中心，围绕顾客满意进行各种经营活动。这就要求企业不仅要让消费者方便购买自己的产品，更要以快捷的速度对消费的购买需求和评价做出反应。然而，不少中小企业因受自身人力、财力、物力及其市场经验的限制，习惯采用传统的金字塔形经销渠道模式，即生产者通过一级经销商总代理（总经销）——中间经销商（二、三级批发）——零售商，直至产品（或服务）最终送到更多的目标客户（消费者）手里。由于经销层次多，传统金字塔式的销售渠道将原本低廉的产品价格，通过层层加价，使中小企业丧失了低成本的价格优势。加之中小企业因为自身品牌知名度低，经销商因此会对产品质量，销路等问题产生疑虑，不愿意与这些企业合作；或者对开发市场、推广新产品缺乏兴趣和信心。这就造成了产品营销渠道推力不足的现象。
（二）企业受制于经销商，渠道控制能力弱。
在传统渠道的金字塔模式下，无论营销渠道层级是长是短，企业总是比较容易受制于经销商。例如，选择大型经销商做渠道有可能不被这些经销商所重视，特别是对新企业、新产品，经销商为降低承销风险，通常会抬高进入门坎而提出“市场准入”条件，如赊销、货款铺垫、宣传促销、降价、退货及限制供应其他经销商等；而选择小型经销商又面临着其产品推广能力低、对终端的开发及维护能力弱的矛盾。所以在渠道成员的选择上，中小企业左右为难。同时，这些企业还面临这另外一些困境；因为中小企业市场知名度，很多渠道成员的经营信心和积极性不高；企业有没有实力直接管理市场，就会将如客户开发、促销推广的职能交给经销商。经销商与企业之间常会因为反复变更的渠道政策、产品质量及服务等问题产生不信任感，因此造成了企业的渠道控制能力弱。
（三）营销手段落后，渠道战略缺乏理性。
许多中小企业还不知道借助现代化的互联网，专业媒体进行市场营销，同时缺乏营销服务意识，简单视之为将产品送达拥护（消费者）的工作，忽视“下游服务”—为产品使用及维护所提供的各种服务。殊不知，即使“价廉物美”的产品并不足以赢得客户的忠诚，尽可能降低客户在拥有和使用产品方面的总费用是长期赢得客户忠诚度的方式。
（四）中小企业的资金链在营销渠道中脱节甚至中断的可能性高。
当今制造业利润下滑，无论是从中国国内还是从全球范围来看，都已经是一个不争的事实。与此同时，一些中小企业因资金链断裂而无法持续经营的案例经常见诸于最近的新闻媒体报道。然而，国内经销商长期以来习惯凭借小部分现金，甚至不付现金就可以实现货物上架。这使得经销商和零售商的规模和网路迅速膨胀，厂家的财务报表也十分可观。这种做法对于一些资金充裕的大型企业来讲，可以达到快速拓宽营销渠道的效果。但就中小企业来说，此举却使应收账款增大，存在资金风险。一旦现金流中断，企业就会陷入经营窘境。很多中小企业的失败均缘于此。
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